El lunes 28 de febrero, el mismo día en que Rodrigo Rojas Vade anunciaba que volvería a la Convención tras el escándalo del que era protagonista por su falso cáncer, Nicolás Fernández debutó como director de Comunicaciones estratégicas del órgano.
Ese día, quien fue jefe de gabinete en 2017 del entonces senador Guido Girardi (PPD), se enfrentó a la primera de muchas crisis que tendría que apaciguar durante los próximos cuatro meses al interior de la Constituyente. "Nos hubiese encantado hacerlo perfecto, pero creemos que, a pesar de los errores, hubo un aporte concreto a las comunicaciones de la Convención y, particularmente, a evitar este pequeño desangramiento que teníamos y que no éramos capaces de frenar en los primeros dos meses. Luego encontramos una manera más interesante de hacerlo", dice ahora que ya retomó su puesto de director ejecutivo de la Fundación Encuentros del Futuro.
—Desapegando de una forma quizás un poco brusca la comunicación formal de los convencionales hacia la información dura de lo que estaba votándose en los plenos (…). Y lo segundo, haberle dado esta cara, esta imagen que generamos para el borrador. Ese fue uno de los principales aciertos que tuvimos: darle una imagen que permitiese representar, no a la Convención, sino al texto. Eso automáticamente separó aguas en relación con lo difícil que era entender las actitudes de ciertos convencionales, y le daba carácter, fuerza y mérito a lo que este texto representaba.
—¿Hubo acuerdo entre los convencionales para seguir la estrategia planteada?
—Creo que eso fue lo más difícil de todo nuestro desempeño, porque la Convención, más allá de la mesa directiva, era un mundo de 154 voces independientes que no respetaban en todos los temas y todos los ámbitos un criterio de tradicional como uno lo conoce hoy día en la escala izquierda y derecha, por tanto, siempre fue un desafío ver con quienes se podía trabajar.
—¿Con quiénes no se pudo trabajar?
—Nos costó mucho trabajar con la derecha, porque, más allá de que en conversaciones privadas adherían o encontraban que la estrategia, las acciones digitales o la forma de abordar o interpretar ciertos contenidos eran correctas, no aceptaban ninguna de las interacciones que desde las comunicaciones institucionales les ofrecíamos tener. Desde gestiones de prensa específicas, hasta la participación en ciertos formatos audiovisuales y otros que se desarrollaron en el tiempo. En ningún caso aceptaron.
—Pero ¿no fueron convencionales de izquierda quienes generaron las mayores crisis comunicacionales?
—Creo que fue repartido. Hubo errores y acciones, a mi juicio, infantiles, de parte de muchos convencionales, pero creo que de manera transversal. De lado a lado hubo aberraciones que minaron la credibilidad que tenía la Convención. De hecho, uno de nuestros principales análisis fue que la marca “Convención” estaba totalmente desfondada en marzo de este año.
—¿Cuáles fueron los hechos que minaron la marca?
—Yo creo que son conocidos por la opinión pública. La Convención fue como la casa de vidrio en los 2000, que fue una revolución para los chilenos ver a esta mujer desnuda, en tiempo real, haciendo todas sus acciones. Creo que la Convención fue eso a nivel social, un pequeño reality político, donde todo lo que pasaba se sabía en tiempo real (…). Esa es la principal paradoja que tiene la Convención, que es que cuesta evaluar el texto en su mérito porque el proceso de construcción fue todo lo contrario a lo que uno esperaría para tener un texto de esta calidad. Yo creo que esa es la principal paradoja y es lo más dificultoso que tienen que superar las campañas.
—¿
Cómo era su relación con la presidenta de la Convención, María Elisa Quinteros, y con el vicepresidente Gaspar Domínguez?
—Tuvimos una buena relación. Funcionamos en ciertos momentos como un equipo, nosotros tres y ellos con sus equipos de asesores, y logramos resolver varias encrucijadas de distinta índole. Obviamente, hubo momentos sumamente tensos y conflictivos, en el sentido de que yo no fui nunca condescendiente.
—¿Cuáles fueron esos momentos?
—(Respecto de) la velocidad de respuesta frente a las crisis. Ahí tuvimos varias diferencias, porque nosotros éramos de una postura un poco más pausada y la mesa quizás buscaba dar respuestas inmediatas.
—¿Y esa respuesta inmediata implicaba, por ejemplo, ser más confrontacionales?
—No. Significaba tener la posibilidad de equivocarse en mayor medida.
